وان يوماً عند ربك كألف سنة مما تعدون

{يُدَبِّرُ الْأَمْرَ مِنَ السَّمَاءِ إِلَى الْأَرْضِ ثُمَّ يَعْرُجُ إِلَيْهِ فِي يَوْمٍ كَانَ مِقْدَارُهُ أَلْفَ سَنَةٍ مِّمَّا تَعُدُّونَ }السجدة5

- سمعت لجزء من محاضرة للدكتور زغلول النجار مدته 4 دقائق ، يشرح في دقيقتين منها نظرية العلاقة بين الزمن والسرعة ،حيث قدم أحد الإخوة بحثاً خلاصته أنه اذا ساوى القرآن بين زمنين مختلفين (يوما كسنة) فإن هناك اختلاف في السرعة !، محاضرة شيقة وتعجبت لهذا ولكني أتقبل هذا التفسير وليس لدي من العلم ما ينقضه . سبحان الله ، هل ممكن فعلاً الإنتقال بين الزمن اذا اختلفت السرعة .

- ثم ذهبت إلى سينما سيني ستار في مول الإمارات بدبي يوم 11 يوليو الماضي مع صديقي العزيز منصور وشاهدنا فيلم كوميدي اسمة The Land of the Lost ويحكي عن عالم استطاع تطوير جهاز ينتقل به عبر الزمان والمكان ! .

- ثم قرأت مقال للأستاذ عزت السعدني في جريدة الأهرام عدد السبت 1 أغسطس أثناء عودتي بالطائرة مع العائلة من مصر ، وهو مقال شيق فكرته أنك ( لو استطعت ) أن تنتقل إلى أحد الكواكب التي تبعد عن الأرض ملايين السنين (خمسة آلاف سنة ضوئية) ثم استطعت أن تنظر إلى الأرض لشاهدت الحياة على الأرض في زمن يسبق زمننا هذا بعدة آلاف من السنين ، زمن الفراعنة القدماء !.

http://www.ahram.org.eg/archive/Index.asp?CurFN=inve1.htm&DID=10026

- بعد قراءة المقال جلست افكر في المقال والفيلم الذي شاهدته والمحاضرة التي سمعتها ، هل ممكن أن تحقق أحداث هذا الفيلم في الواقع ، هل ممكن الإنتقال بين الزمن فعلاً ، أعتقد انه ممكن ، ولو انه لم يحدث لأحد في تاريخ البشرية أن انتقل عبر الزمن وعاد ليحكي لنا اللهم الا عزير الذي أماته الله مائة عام ثم أحياه وأصحاب الكهف الذين نامو ثلاث مائة سنين وتسعا ، ولكن حتى هؤلاء لم ينتقلوا عبر الزمن وانما توقف الزمن بهم ثم عادو في زمن آخر .

انها افكار تحير العقل ، ولكن علينا أن نعمل عقلنا في الكون ونتدبر آيات الله كما أمرنا سبحانه وتعالى .

{سَنُرِيهِمْ آيَاتِنَا فِي الْآفَاقِ وَفِي أَنفُسِهِمْ حَتَّى يَتَبَيَّنَ لَهُمْ أَنَّهُ الْحَقُّ أَوَلَمْ يَكْفِ بِرَبِّكَ أَنَّهُ عَلَى كُلِّ شَيْءٍ شَهِيدٌ }فصلت53

{وَتَبَارَكَ الَّذِي لَهُ مُلْكُ السَّمَاوَاتِ وَالْأَرْضِ وَمَا بَيْنَهُمَا وَعِندَهُ عِلْمُ السَّاعَةِ وَإِلَيْهِ تُرْجَعُونَ }الزخرف85

كثرة شكوى الموظف أمر مزعج في العمل ومحبط للزملاء

نقلاً عن صحيفة الإقتصادية - عن فاينانشيال تايمز

18/3/09

إيما جاكويز

تعبت روزا إيفانس التي تعمل مساعدة شخصية في أحد البنوك الاستثمارية من تأففات زملائها. لقد ازدادت نسبة التذمر في الأشهر الأخيرة بين المصرفيين الذين اكتشفوا انه سيتم تخفيض مكافآتهم. وتقول إيفانس تعليقاً على ذلك: "رغم أن عديدا من زملائهم فقدوا وظائفهم، ورغم أن الرأي العام يعارض حصولهم على أي نوع من المكافآت، فإنني أسمع يومياً مدى ما يشعرون به من استياء. وأقول لهم إنهم محظوظون لأنهم ما زالوا يحتفظون بوظائفهم، ولكنهم لا ينظرون إلى الأمر من هذه الزاوية".

ويصل الأمر بالذين لا عمل لهم إلا التذمر والشكوى إلى درجة أنهم يقصقصون العناوين الرئيسة السيئة من الصحف ويلصقونها فوق مكاتبهم. ولكن هل تدرون ما أثر ذلك علي؟ إنني كلما رأيت أحدهم في هذه الحال فإنني أود أن أقتله".

لا بأس أن يشعر المرء بالضيق ويبث شكواه من حين لآخر. فقد يزيل هذا ما يشعر به الشخص من إجهاد، ويؤدي وظيفة اجتماعية مفيدة، حسبما يقول جورنيك بينز، الرئيس التنفيذي لمؤسسة YSC الاستشارية في علم نفس الشركات الذي يقول: "ينبغي أن نجتمع ونتقاسم همومنا. ذلك أن بث همومك للآخرين يشبه قيام السعادين بإزالة البراغيث عن بعضها البعض. إنه يقرب الناس من بعضهم بعضا".

ولكن عندما يتحول التنفيس عما بصدرك إلى شكوى مدمرة تثبط معنويات الجميع من حولك في مكان العمل، فإنه يصبح شيئاً ضاراً وقد يفقدك وظيفتك خاصة في ظل الركود الذي نعيشه.

وحسب ثيري جويدج، العالم النفسي المختص في أماكن العمل بجامعة بوسطن: "إن الأشخاص كثيري الشكوى يتعرضون لاحتمال الفصل من العمل في ظل الركود أكثر من غيرهم إذ لا أحد يريد أن يراهم حوله. ذلك أن وجود موظفين يدأبون على الشكوى باستمرار من أكثر معوقات العمل، إنهم يخفضون المعنويات ويقللون الإنتاجية".

ويضيف جويدج أن كثرة الشكوى يمكن أن تثير الخلافات. ذلك أن "حالات الانكماش الاقتصادي تقتضي أن يأخذ الناس بأيدي بعضهم بعضا وأن يثقوا في بعضهم البعض. والمقلق في الأمر أن الناس الذين لا هم لهم إلا انتقاد الآخرين قد ينتقدونك من وراء ظهرك".

وحتى إذا كان لديك سبب وجيه للشكوى، كمستويات القلق العالية، فإن أوقات الركود الاقتصادي قد تستدعي أن تظل متفائلا قدر الإمكان. وتقول جانيت بانكس التي أشرفت على العديد من عمليات فصل الموظفين بسبب زيادتهم عن حاجة العمل بصفتها نائبة الرئيس للموارد البشرية في بنك تشيز منهاتن خلال الفترة من عام 1980 إلى عام 1994، ومديرة عامة لشركة فليتبوسطن المالية من عام 1996 إلى عام 2003: "لا أحد يرغب أن يكون في نفس المكان مع شخص تعيس يثبط معنويات الجميع".

إن النقد ليس سيئاً تماماً. إذ يرى جويدج أنه يمكن أن يساعد في تحديد المشكلات وتحدي الأمر الواقع للشركة. ويقول في هذا الصدد: "من الجميل أن تتذمر طالما كان التذمر فيه فائدة للشركة. وعلى سبيل المثال، فإن التذمر من تدني مستوى المبيعات في شركة ما يعتبر مؤشراً على وجود مشكلة ينبغي معالجتها".

ويقول بينز إن المهم في الأمر أن تكون بناءً. ويضيف قائلاُ: "النظر إلى السلبيات قد يكون مفيداً، ولكن فقط إذا عملت على التخلص منها".

ويضرب مثالاً برئيس تنفيذي تم تعيينه حديثاً وتعرف في اليوم الأول من عمله على ما يواجه الشركة من مشكلات واشتكى للمدير العام عنها". في البداية، سر المدير العام لأن الشخص الذي عينه حديثاً وضع يده على المشكلات. ومن الطبيعي والعادي أن يتذمر الأشخاص من المشكلات التي ورثوها". ولكن سرعان ما اتضح أن تركيز الرئيس التنفيذي منصب على السلبيات فقط. ولذلك تم إخراجه من الشركة بعد وقت قصير.

ويقول بين ليختلين، مؤلف كتاب "تخلص من التكلفة العالية للمعنويات المتدنية" إن المهم في التذمر هي أن يكون المرء مقتصداً في انفعالاته. ويضيف: "ثورة غضب سريعة يمكن أن تساعدك على التخلص من التوتر والعودة إلى العمل المنوط بك بطاقة متجددة. والكلمة المهمة هنا هي السرعة".

ولكن ماذا لو لم تكن أنت المتذمر؟ إذا تحول أحد الزملاء إلى شخص يواظب على النحيب، فينصحك ليختلين بأن تتجنبه. ذلك أن هذا الشخص وأمثاله " يمكن أن يدمروا مستقبلك المهني. قاوم ما يدعوك إلى التعاطف معهم عبر إضافة ما لديك من شكاوى. ابتسم بأدب واذهب في سبيلك. وإذا لحق بك هؤلاء، فأغلق الباب في وجوههم وأخبرهم أن لديك عملاً مستعجلاً ينبغي أن تنجزه، أو اطلب منهم أن يساعدوك في عملك. والأرجح أنهم سيتركونك وشأنك".

وهناك من يتبع أسلوباً غير رسمي . إذ يتذكر أحد المسؤولين التنفيذيين زميلة معروفة بسلبيتها حيث يقول عنها: "كانت تسبب الكآبة لدرجة أنه إذا صادف أن أمسكت بأحدهم وبدأت تتذمر له لمدة تزيد على خمس دقائق، كنا نقوم بإنقاذ الضحية عبر الاتصال على هاتفه الداخلي".

إن مواجهة شخص كثير التذمر يمكن أن تكون أمراً مربكاً خاصة إذا كان أعلى منك مرتبة. يوجد مستشار في ولاية ميريلاند بالولايات لمتحدة اسمه مارك امتاور كان يواظب بانتظام على حضور الاجتماعات التي تعقدها شركة مملوكة للعائلة. يقول في هذا الصدد: "كانت إحدى البنات كثيرة النحيب والشكوى. وفي منتصف العرض الذي كنت أقدمه كانت تبدأ بالنحيب بصوت منخفض لمدة طويلة. التفت إليها وقلت لها بفظاظة: هلا كففت عن النحيب!" كانت عائلتها تتساهل إزاء سلوكها هذا. ولم تكن لدى الموظفين الشجاعة الكافية لمواجهتها. وقد شجع اعتراضه على نحيبها الموظفين الذين يعملون لديها. ففي إحدى الزيارات اللاحقة، سر امتاور عندما رأى أنهم وضعوا لافتة تقول: هذه منطقة لا يسمح فيها بالنحيب".

كيف ينبغي أن يتعامل المدير مع موظف كثير الشكوى؟

 يورد ليختلين قصة عامل في تقنية المعلومات بإحدى شركات التأمين كان لا يكل عن الإساءة للآخرين. وكان محاطاً بمجموعة على شاكلته –ناد للنواح والشكاوى. لقد كانوا غير منتجين بالمرة وكانوا يتسببون في إيجاد التوتر بين العاملين عبر نبذ كل من لا ينضم إليهم.

وبدلاً من مراقبة موقف عامل تقنية المعلومات، بدأ يعقد اتفاقيات عمل، وذلك بالاتفاق على وضع أهداف ومراقبة ما إذا كانت المعلومات تمرر بصورة فعالة. في نهاية المطاف، لم يتمكن العامل المذكور من تحقيق الأهداف التي وضعت له وغادر الشركة.

التعامل مع شخص اعتاد على التذمر أمر يختلف كثيراً عن منع كافة أشكال التذمر في مكان العمل. والمدير الذي يتجاهل الامتعاض كلية شخص مخطئ"، كما يقول بينز. "هناك بعض القادة الذين يحجبون أنفسهم عن الجانب السلبي ويجعلون من الصعب إيصال الأخبار السيئة إليهم. وهناك عموماً بعض الأسباب الحقيقية للشكوى مما يتعين معالجته". وهو يرى أن القائد الجيد "قادر على رؤية الجانب السلبي ولكنه يفعل شيئاً إزاءه".

المناطق الرمادية في ممارسات العمل

آدم جونز

نقلاً عن صحيفة الإقتصادية - عن فاينانشيال تايمز

19/3/09

المناطق الرمادية في ممارسات العمال تعطي دروساً في المرونة في اتخاذ القرارات لزعماء الشركات المستقبليين. في الظروف السائدة هذه الأيام والتي تتسم بالفضائح وتوجيه التهم الجنائية في الشركات، هناك ميل إلى النظر إلى أخلاقيات الأعمال بمنظار الأبيض والسود.

غير وارد في حصة ميشيل أنتيبي Michel Anteby، الأستاذ الفرنسي المساعد في مادة السلوك التنظيمي في جامعة هارفارد، الحديث بحدة المنظور الأبيض والأسود، وهو المتخصص في دراسة الجوانب الرمادية الأخلاقية في مكان العمل.

يستند أنتيبي إلى دراسة مبتكرة أجراها على معمل لإحدى شركات صناعة الفضاء والطيران في فرنسا*، وهو متمكن من استكشاف المواقف التي يخالف فيها الموظفون قواعد الشركة بموافقة ضمنية أو صريحة من رؤسائهم.

يجادل أنتيبي بأن السلوكيات غير المستقيمة التي من هذا القبيل يمكن أحياناً أن تكون في صالح المنظمة، وهي نتيجة تتجنب اليقين القطبي، الذي لا يرى إلا الخير أو الشر، لعصر ما بعد مادوف.

الدراسة التي أجراها على صناعة الطيران درست تقليداً موجوداً في كثير من المعامل التي يأخذ فيها عمال كثير من المصانع المواد الخام التي تجلبها الشركة، لصناعة أشياء للاستخدام الشخصي أثناء وقت الشركة، وباستخدام أدوات الشركة.

المواد المذكورة المصنوعة في المعمل، مثل الهدايا التي تعطى للموظف عند تقاعده، والمصابيح، والكراسي الطويلة، والشمعدانات، هي أمثلة على ما يطلق عليه الفرنسيون كلمة perruques، التي تعني كذلك ’باروكة‘ (والمعنى المشترك في الكلمتين هو الإخفاء).

المسؤولون في المناصب الأعلى كان يغلب عليهم صرف النظر عن هذه الأمور، لأنها، بدلاً من أن تدمر سمعة الشركة، فإنها على العكس من ذلك تساعد في جعل القوة العاملة أكثر تماسكاً، من خلال تقديم منفذ للمزاج الفردي الذي لا يمكن أن يزدهر دائماً في العملية المحكومة بإجراءات صارمة في صناعة محركات الطائرات.

يقول أنتيبي: كانوا يكتسبون نوعاً من الهوية والاعتراف بصفتهم حرفيين. بالنسبة إليهم، فإن هذا يجسد طبيعتهم.

يضيف أنتيبي أنه فضلاً عن ذلك فإن هذه الممارسة تنطوي على عقد اجتماعي ضمني بين العاملين والمسؤولين، الذي كان يعني أن هؤلاء العمال المهرة كانوا يمتعون بقدر كبير من المرونة والإفادة أثناء الفترات التي تتسم بالانشغال الشديد في المعمل.

هناك منطقة رمادية أخرى حميدة نسبياً يتحدث عنها أنتيبي، وهو مأخوذة من الأحاديث التي تروى عن سلوك العاملين في أحد المتاجر العامة الأمريكية أثناء فترة التخفيضات.

تحت سمع وبصر الرؤساء، يأخذ العاملون المواد ذات القدر الأكبر من التخفيضات من مكان العرض في المحل ويقومون بتخبئتها في مكان آخر، حتى يقوموا بشرائها في مرحلة متأخرة من فترة التخفيضات (حيث يتم تخفيض الأسعار أكثر من ذي قبل)، وبذلك يستطيع العاملون التمتع بأكبر قدر ممكن من التخفيض في الأسعار.

يقول: يحصل الموظف على قطعة معينة بخصم ليس في حدود 30 في المائة، وإنما في حدود 70 في المائة ربما." ويضيف إن هذا النوع من السلوك يؤذي أرقام المبيعات بالنسبة لشركة التجزئة، ولكنه يجعل العاملين أكثر انغماساً في العمل.

بالنظر إلى النقائص التي تشوب العالم الذي يعمل فيه جميع المديرين، فإن هذا النوع من المقايضة يمكن أن يكون مقبولاً من قبل الرؤساء.

ولكن حين يقوم أنتيبي بالمساعدة في تدريس مادة القيادة والسلوك التنظيمي لطلاب السنة الأولى في قسم الماجستير في إدارة الأعمال في جامعة هارفارد، فإنه لا يسعى لإحداث انقلاب تام في النظرة التقليدية (التي تقول إن تلاعب الموظفين يجب التحذير منه).

حين يستعرض مع طلابه الأمثلة على المناطق الرمادية، فإن ما يهدف إليه أنتيبي هو السعي لجعل طلابه منتبهين للفروق الدقيقة في كل موقف، وبذلك يكتسبون فهماً أفضل للتوصل إلى قرار حول ما إذا كانت المرونة مناسبة في مقام معين حين يواجهون بأنفسهم مواقف معقدة ومتشابكة من الناحية الأخلاقية.

بالإضافة إلى ذلك، فهو يدرك أن المناطق الرمادية من النوع الذي كان يبدو أنه لا بأس به في معمل الطيران الفرنسي، يمكن كذلك أن تجعل المشاركين عرضة لاتخاذ إجراءات تأديبية بحقهم إذا تغير المزاج العام الذي يتغاضى عن هذا النوع من السلوك.

وهو يقول إنه لهذا السبب تنصح بعض الاتحادات الفرنسية أعضاءها بعدم صناعة الأشياء غير المصرح بها حتى ولو أن صاحب العمل تغاضى عنهم بصفة غير رسمية.

مشروع الأبحاث الحالي الذي يقوم به أنتيبي يكتسب سحره الخاص من الغموض الأخلاقي في عالم جديد، وهو تقديم الجثث للتدريب الطبي. وهو يدرس ما الذي يمكن أن يحدث في كلية الطب حين يدرك الأساتذة أنه لا توجد جثث كافية ليقوم الطلاب بتشريحها. فهل سيرغبون في الحصول عليها عن طريق طرف ثالث؟

هذه منطقة رمادية أخرى، وهي منطقة سيكون معظم المديرين شاكرين لو أن بإمكانهم تجنبها في حياتهم العملية.

Seven Tips on How to Build a Solid Schedule

Published by PMI - 19/3/09

Schedule compression is a common term in the practice of project management today. The project schedule is scrutinized regularly in the interest of staying on budget and getting the product or services to market.

By creating a solid schedule at the start of the project, project managers can help curb cost overruns, resource shortages or excessive change requests. Here, a panel of project scheduling professionals offer seven tips for creating a solid project schedule.

1. Realize the importance of the schedule.
Project managers and the project management team often do not put enough emphasis on the schedule. However, a good schedule touches every Knowledge Area and process group of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK^® Guide). For example, if a potential slip in the schedule is identified, the project manager would address it through the project's issues and risks processes.

Schedule changes can affect any area of the project and can have downstream impacts. In this manner, the schedule becomes the central focus and the foundational tool for managing the project.

2. Identify the availability of team members.
A resource inventory is needed to plan the whole project and to decide which path you will take to execute the project. Who will be available to work on the project? Are there any holes or will any team member be stretched too thin?

This is especially important in environments where budgets are tight and many organizations hesitate to take on more staff members. Once the project team has been established, ask for their input on the schedule to ensure it is reasonable.

3. Build the schedule around deliverables.
It is human nature to want to build a schedule around tasks, but that method can cause problems. The flaw with that approach is that a scheduler cannot easily tell if a stakeholder change is actually within the project scope. Project schedulers should build the schedule around deliverables because they are tangible, verifiable and must meet predetermined standards to be complete.

4. Include regular milestones.
Establish milestones within the schedule and check those milestones frequently. That way, if a project lasts for eight months, you do not get to month four and realize you are going to be late. If you miss milestones that occur in the first couple of months of the project, you know whether the project is on schedule.

5. Expect that the schedule will change.
Realize that the schedule is not permanent because project tasks and stakeholder needs constantly fluctuate. The project schedule is really an assumption about what might happen and when. It is your job to continue to understand the reason for any variances and make appropriate changes to the schedule to meet the changing project landscape. This would include a contingency plan.

6. Have a process for managing change.
Project managers must be willing to shift gears to help a project stay on track. Establish a threshold that triggers the change-control process. For example, if a proposed change would make the project more than a day late, the client or a change-control board must first approve it. However, be cautious against making changes out of scope.

7. Watch for “hangers.”
A basic scheduling rule is that every task should have at least one predecessor and at least one successor. The obvious exception is the project start milestone, which has no predecessor, and the project complete milestone, which has no successor.

When a task lacks a predecessor and/or successor, the task has a ‘hanger,’ which is an unintended break in the project network diagram. The problem is that the forward and backward pass calculations will be incomplete and possibly wrong because each hanger results in a roadblock for critical path method calculations.

http://www.pmi.org/passport/mar09/non-members/passport_mar09_seven-tips-on-how-to-build-a-solid-schedule.html